Expediente Lederer (IV): la búsqueda de soluciones
Desde el Black Friday y el cierre de Full Tilt Poker, la comunidad del poker ha esperado con ganas que los dueños de la sala diesen la cara ante la opinión pública. Pues bien, la espera ha terminado. Howard Lederer ha concedido una entrevista en exclusiva a PokerNews.com. Os presentamos la 4.ª parte de dicha conversación.
En el vídeo, Lederer recuerda lo sucedido en los meses siguientes al Viernes Negro. El antiguo propietario de Full Tilt Poker reconoce que el 21 de abril de 2012 averiguó que existía un desfase de 250 millones de dólares entre el dinero de las cuentas de los jugadores en la sala y el existente en las cuentas de la compañía.
Así mismo, comenta que en un principio, únicamente el CEO Ray Bitar, el director financiero, Chris Ferguson y él mismo se enteraron del problema, y que días más tarde se lo hicieron saber a los demás miembros de la empresa: “No intentamos ocultarlo, sino encontrar una solución. Inmediatamente convocamos una reunión y citamos a varios asesores de la empresa. Y allí les presentamos el estado de las cuentas”.
Lederer afirma que la existencia del agujero provocó el enfado de los accionistas, pero la empresa se puso de inmediato a buscar soluciones. Pronto apareció la posibilidad de cerrar algunos acuerdos con nuevos inversores, como Jack Binion, pero los directivos no estuvieron de acuerdo con los términos de los tratos.
Este es la 4.ª parte del Expediente Lederer:
Os presentamos a continuación un resumen detallado en español de las preguntas y las respuestas más interesantes.
MP: ¿Al llegar a Dublín, el día 19 de abril, qué sucedió?
HL: Había que hablar de muchas cosas urgentes: el Black Friday, la situación de los jugadores estadounidenses, el cierre del dominio de Full Tilt Poker por el DoJ (que impedía a los jugadores internacionales realizar depósitos). Había tantos fuegos que apagar... Esos fueron los temas principales de la primera reunión. Despedir a Ray no era lo importante. Salía un mensaje del FBI cuando un jugador internacional quería hacer un depósito... Eso era lo primero que había que solucionar. A mí me preocupaba también conocer el estado financiero de la empresa. Yo llegué el domingo por la noche y el lunes ya fui a la oficina. Chris llegó el 18 a primera hora de la tarde. Nos vimos, hablamos sobre el agujero y nos dimos cuenta de que era muy dificíl encontrar respuestas a las preguntas que nos hacíamos. Desarrollamos nuestra propia estrategia y todo pasaba por conocer el estado real de cuentas de la empresa.
MP: ¿Y qué averiguasteis sobre la salud financiera de la compañía tras las investigaciones que llevasteis a cabo?
HL: Empecé a reunir información. Me preocupaba mucho el tema. El 21 de abril tuvimos el informe definitivo, que nos dio los números exactos. Eran cifras terroríficas. Da igual la cantidad exacta. La diferencia entre el dinero existente en las cuentas de la empresa y la suma de los fondos de los jugadores era de unos 250 millones de dólares.
MP: La primera vez que viste esa cantidad, ¿pensaste que era un error o que era todo cierto?
HL: No, nunca pensé que era un error. Solo había un número que me parecía erróneo. De los 134 millones que realmente nos faltaban, solo 10 millones estaban en las cuentas de los jugadores que habían depositado. Me fui a comer sin entender muy bien qué pasaba.
MP: ¿Qué directivos sabían el 21 de abril de la existencia del desastre económico?
HL: El CFO, el CEO, Chris y yo.
MP: ¿Cómo pensasteis en comunicárselo a los accionistas?
HL: Teníamos muy claro que no íbamos a intentar esconder el problema. Queríamos solucionarlo y valoramos diversas opciones. Convocamos inmediatamente una reunión de la directiva e invitamos a asistir a diversos asesores y consultores de la compañía (en particular a Barry Boss y a Jeff Ifrah). También decidimos que estuviese presente nuestro antiguo jefe de marketing, Bob Wolf, quien estuvo muchos años trabajando y su experiencia iba a ser muy importante y útil para nosotros. Y a todos los presentamos los números de la empresa.
MP: La empresa siguió aceptando depósitos de jugadores no residentes en los EE. UU. pese al agujero existen. ¿Crees que fue correcto seguir operando en tal situación?
HL: Los que estuvimos reunidos en Dublín convenimos en seguir aceptando depósitos porque pensábamos que el problema tenía solución. Sabíamos que la única manera de encontrar una solución era proteger los activos más valiosos de la compañía y utilizarlos para conseguir una inyección de dinero o para conseguir que alguien comprase la empresa con la condición de devolver el dinero a los jugadores. Por eso, las noticias del día 21 fueron para mí mucho más impactantes que las del propio Black Friday. Las del día 15 fueron terribles pero había solución: había que pactar con el DoJ y podríamos seguir adelante. Es lo que hizo PokerStars... La idea de que los jugadores de Full Tilt Poker no iban a poder recuperar su dinero era... Eso era lo que realmente me preocupaba.
MP: ¿Cómo fue la comunicación a los accionistas?
HL: Antes necesitábamos tener algunas respuestas. No iba a ser constructuvo hablar con ellos el día 21 o el 22, y hacer que entrasen en pánico. Volvimos el día siguiente a la oficina, con las mentes frescas y decidimos hablar con los abogados. Buscamos más información sobre el tema y nos planteamos vías de solución. Hablamos con ellos unos días más tarde, entre el 25 y el 27 de abril. No obstante, en privado antes hablé con algunos de los accionistas, a título personal.
PM: ¿Quién fue el encargado de dar a conocer las malas noticias al grupo?
HL: No recuerdo quién fue exactamente. Yo hablé con muchos de los accionistas. Fue muy duro, porque hubo cierta hostilidad. Las conversaciones no fueron tan productivas como me hubiese gustado. Perry Friedman nos hizo hablar con su abogado; se limitó a oír, sin hablar. Era muy importante mantener la cohesión del grupo para solucionar los problemas. Y la actitud de Friedman generó un efecto dominó. En la segunda reunión, 9 o 10 miembros del grupo enviaron a sus abogados en su lugar de participar personalmente. Fue imposible sacar algo de provecho de la reunión, ya que de los 23 convocados, 10 enviaron a sus abogados. Fue imposible...
PM: ¿Cómo fue la búsqueda de soluciones al problema?
HL: Los accionistas fueron el principal obstáculo, nuestro peor enemigo. Los 22 propietarios no se implicaron en la gestión de la empresa y se encontraron con el agujero. En una situación así es muy fácil sentirse como una víctima. Hubo muy mal rollo. Así fue muy complicado que la gente quisiese ser responsable, lo que es necesario para tratar de encontrar soluciones al problema. Independientemente de quién causó el problema, somos una empresa, somos responsables de ella. Algunos propietarios lo entendieron y se mostraron dispuestos a colaborar para intentar que los clientes pudiesen recuperar su dinero. En cambio, otros estaban más pendientes de quién había cometido el fallo. El problema de esta última forma de pensar es que mientras buscamos culplables, no trabajamos en la búsqueda de soluciones. Y lo único importante entonces era la devolución del dinero de los jugadores. Éramos responsables moralmente ante la comunidad del poker. Fue muy complicado lograr que todos los propietarios aceptasen ir en la misma dirección.
PM: ¿Conseguir el dinero para poder devolver los fondos de los jugadores fue vuestra primera prioridad?
HL: Aunque para algunos propietarios no fue la primera prioridad, para mí sí. Algunos accionistas se planteaban si los acuerdos en los que trabajábamos iban a ser favorables para ellos. Negociamos con Jack Binion una inversión de 150 millones de dólares a cambio del 40% de la empresa y ni siquiera me dejaron terminar de leer las condiciones del acuerdo.
PM: ¿Con ese dinero queríais pagar a los jugadores estadounidenses o poder seguir operando en el resto del mundo?
HL: Te puedo asegurar que siempre que hablamos con potenciales inversores, les dijimos que necesitábamos los 250 millones de dólares [para poder pagar a los jugadores], aunque para tapar bien el agujero necesitábamos 300.
PM: ¿Estuvo cerca de cerrarse el acuerdo con Jack Binion?
HL: Estuvimos a punto de cerrar el acuerdo. No obstante, esta no fue la única oferta que recibimos. En los primeros meses nos llegaron varias ofertas, pero ningún contrato que pudiésemos firmar y que tuviese la cláusula de restitución del dinero bloqueado a los jugadores en sus cuentas.
PM: ¿Por qué se tardó 15 meses en cerrar el trato? ¿Qué frenó la realización de la venta? ¿Fueron los propios propietarios? ¿Conocían la situación real, tan compliacada, que estaba atravesando la compañía? ¿Sabían que el acuerdo era el mejor al que podíais aspirar?
HL: Recé desde el primer día para que llegase el dinero. Los miembros no frenaron las ofertas. No llegaron a decir nunca “no quiero aceptar este trato y quiero dejar de negociar con este inversor”. Siempre pusimos por delante que el inversor había de hacer frente a los pagos de los jugadores.
PM: ¿No se opuso ninguno en particular?
HL: No voy a citar ningún nombre. Prefiero ser prudente con eso. Solo puedo decirte que alguno era partidario de no hacer nada, porque la empresa iba bien, según su opinión...
En breve os presentaremos la 5.ª parte de la entrevista exclusiva que Howard Lederer concedió a PokerNews. Si quieres estar al corriente de las novedades del “Expediente Lederer”, síguenos en Facebook y en Twitter.
Disclaimer: Los pensamientos y las opiniones manifestadas en esta entrevista pertenecen a Howard Lederer y no tienen por qué reflejar las ideas de PokerNews.
